携程与去哪儿的合并毫无悬念，2015年一系列冤家成亲家的剧本上演之后，他们如果继续对峙才是新闻。

　　58与赶集，滴滴与快的，美团与点评，携程与去哪儿都曾是“宿敌”，而传统公司中“宿敌”更多，还有不少是同城恩怨。例如三一重工与中联重科，蒙牛与伊利，海尔与海信，美的与格兰仕，雅戈尔与杉杉，富士康与比亚迪等等。他们鏖战经年，惊心动魄处绝对超过宫斗剧。

　　移动互联网一大贡献是能迅速弥补伤痕，构建没有“宿敌”只有“宿友”的世界。可是为何传统企业之间同城恩怨不容易化解?因为传统企业更多是围绕产品展开对决，然后会延展到非市场资源的较量，例如政府关系、贷款能力等。以产品为中心的对决，往往需要打个你死我活，你多卖一台空调，我就少卖一台空调，你多卖一杯牛奶，我就少卖一杯牛奶。不用说传统企业，即使是智能手机产业，也要刺刀见红，要么剿灭，要么收购，少见合作。君不见奇虎与酷派的合作，硬碰硬的婚姻，很难点燃爱情的火花。

　　O2O领域或线上公司的较量，多以用户为中心展开，彼此没有明显的物理边界，得用户者得天下，整合起来也更简单。以争夺用户为核心的竞争，更容易发生合并，合并之后不是你多吃一块肉，我就少吃一块肉，而是更便于将客群做大，将单客成本降低。

　　旁观者评价今年以来的几次交易，多认为是由于资本寒冬，补贴太猛，难以持续，投资人和创业者都做出合并的选择。但这有一个前提，既然战争以用户为核心，就需要在特定时间窗口实现用户指数级增长，即使补贴如饮鸩止渴，依然是最易见效果的战术。

　　过去十五年来，中国互联网出现了顶级的“用户掠夺者”公司，他们对用户的理解与细分领先于硅谷同行——我在咖啡馆里写这篇文章时，听到旁边两个年轻人正在争论“广场舞大妈是不是一个蓝海市场”。

　　不过，最近与高原资本执行董事姚亚平先生交流时，他有一个观点，引发了我对当前各种大婚的隐忧。亚平将创新分为两类，一种是模式型创新，一种是技术型创新，他认为中国互联网过去15年中，不管创业还是投资，更多都是限于模式创新，少有技术创新。

　　模式型创新由经验积累而来，越有经验就越有优势。2000年以前，美国创业以技术型创新为主，由芯片到计算机到通信产业，美国在技术型创新为主时，都集中在波士顿，当经验积累到一定程度，以模式型创新为主导时，中心就转移到了硅谷。

　　若将时距再次拉大，回溯到过去150年中，不难发现，所有技术型创始人，看待自己的身份往往是发明家、企业家为一体，而后期企业家角色会逐渐覆盖发明家的角色，例如特斯拉的创始人埃隆·马斯克，他必须要探索找出一条产品可以商业化的途径，

　　中国创业则呈现出相反的趋势，创业者群体中虽有很多人也是技术背景，但模式创新前期更容易在用户争夺战中取得优势，另一方面，传统产业中通过模式改造提升体验的空间又足够大，所以近年一大批风口上的公司，都在模式创新方向上跑的很快。

　　用户增长到一定规模后，这些公司也开始思考将技术创新作为长跑的发动机，例如京东等的电商公司在探讨人机交互与人工智能，各种出行公司除了更有效率匹配车与用户之外，也会在数据挖掘等方向发力。

　　但是，化敌为友的大合并可能减缓创业型公司向技术创新演化的进程。合并后，他们通过模式创新方面依然可以保持绝对的优势，不用担心新冒出来的挑战者向当年的他们一样，对巨头形成威胁。

　　之前一篇文章D轮合中，我曾写到“如果一个战场需要粮草太多，例如O2O，需要记住一个忠告：世界是你们的，也是BAT的，但归根结底是BAT的——没有人比他们家里余粮更多”，携程与去哪儿的合并就成了最新注脚。中国最具模式创新力的公司几乎尽入BAT囊中，他们各自的生态系统正从不同维度分割用户的时间与空间。

　　从悲观角度看，技术型创新在中国没有迎来黎明，就开始走向黄昏。这并非巨头所愿，只是鼓励什么，就得到什么，冥冥中自有无形之手推动，模式创新将继续获得市场的追捧，至少拥有快速变现的通道。